Una de las formas más rápidas de crear confusión es publicar OKR en todos los niveles sin un propósito claro para cada uno. Esta lección separa esas capas.
Los OKR de compañía deben ser pocos, memorables y lo bastante amplios para que varias áreas puedan contribuir. Representan prioridades de nivel empresa, como expansión de mercado, mejoras de eficiencia o adopción de producto a escala.
Los OKR de equipo son donde el marco se vuelve práctico. Conectan la realidad operativa de un departamento con las prioridades de compañía. Los buenos OKR de equipo explican contribución, no duplican el enunciado corporativo.
Algunas organizaciones los usan con éxito, sobre todo en roles de liderazgo o trabajos con mucha autonomía. Pero muchos equipos fuerzan los OKR individuales demasiado pronto y terminan generando carga administrativa y alineación débil. Son opcionales, no obligatorios.
Una separación clara entre niveles mantiene útil el sistema. En la siguiente lección veremos la dinámica de alineación entre la dirección ejecutiva y la autonomía de los equipos.
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